Введение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране планирование потребности предприятия в персонале - это достаточно сложный вид прогноза, т.к. он требует учитывать: уровень образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который нужен предприятию.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Планирование персонала определяется как «процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки».

Планирование персонала как один из важных функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала основывается на стратегии развития организации, ее кадровой политики. Функция планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации, поскольку точный учет будущих потребностей позволяет четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и работы с резервом. Однако следует отметить, что запланированные программы экономического роста организации все чаще не обеспечиваются соответствующими управленческими кадрами, в них больше внимания уделяется вопросам финансирования и инвестиций.

Актуальность темы связана с особенностями Российского менталитета, так как в нашей стране если в деятельности управления персоналом не осуществляется точное планирование в его потребности, то эта деятельность является мене эффективной. Только при правильной организации кадрового учёта и контроля результатов труда работников можно достигнуть высокой производительности и качества труда, а как следствие конкурентоспособного компании.

Понятие кадрового риска. Виды кадрового риска, их классификация

кадровый риск вероятность угроза

В практической деятельности современные предприятия с целью упорядочивания бизнес-процессов, связанных с персоналом формируют систему управления персоналом. Важным составным элементом эффективно функционирующей системы управления персоналом организации выступает механизм управления кадровыми рисками.

Кадровый риск - ситуация, отражающая опасность нежелательного развития событий, которые напрямую или косвенно затрагивают функционирование и развитие организации, персонала, общества в целом и наступление которых связано с объективно существующей неопределенностью, обусловленной рядом причин: неэффективностью системы управления персоналом; поведением, действием (бездействием) персонала; внешней средой организации.

На основе приведенного определения можно выделить субъективные и объективные кадровые риски. Объективные кадровые риски имеют место вне зависимости от действий и помимо воли персонала организации. В случае с субъективными кадровыми рисками наступление каких-либо неблагоприятных событий зависит от действий конкретного работника предприятия. Кадровые риски занимают важное место в системе предпринимательских рисков, которое обусловлено рядом их особенностей. Во-первых, прямая зависимость между уровнем кадрового риска и нормой прибыли не является очевидной, то есть увеличение уровня кадрового риска не ведет к максимизации функции прибыли предприятия. Во-вторых, источником или объектом кадровых рисков выступает персонал организации или отдельный работник. В-третьих, невозможность полного перенесения кадровых рисков на других субъектов рынка.

Разработан подход к классификации кадровых рисков, отражающий социально-экономическую сущность кадровых рисков и позволяющий планировать и организовывать процесс управления ими на системной основе.

В современной теории и практике отсутствует системность в решении вопросов классификации кадровых рисков. При этом надежность обеспечения безопасности организации напрямую связана с полнотой представлений о кадровых рисках, что, в свою очередь, требует исчерпывающей, системно представленной классификации кадровых рисков. Классификация кадровых рисков, предполагающая их разделение на группы по определенным критериям, позволяет оценить место каждого риска в общей системе и создает потенциальные возможности выбора наиболее эффективных соответствующих методов и приемов управления рисками.

Исходя из вышеизложенного, предлагается классификация кадровых рисков в виде таблицы.

Таблица 1. Классификация кадровых рисков (КР)

По сфере локализации
Внутренние риски	Внешние риски
По источникам риска
Риски персоналом	Риски системы управления персоналом
По объекту риска
Риски работника	Риски организации	Риски государства
По систематичности проявления
Систематические риски	Несистематические риски
По видам деятельности организации
Риски производственной деятельности	Риски в финансовой деятельности	Риски в коммерческой деятельности	Риски в инновационной деятельности	Риски в управлении и т.д.
По результатам деятельности
Чистые риски	Спекулятивные риски
По возможным размерам ущерба
Локальные		Значительные	Глобальные (стратегические)
По степени регулярности потенциального проявления
Разовые (случайные) риски	Регулярные риски	Постоянные риски
По степени чувствительности к КР различных групп заинтересованных лиц
Допустимые риски	Приемлемые риски	Недопустимые риски
По степени правомерности
Оправданные риски	Неоправданные риски
По причинам возникновения
Случайные (неумышленные) риски	Неслучайные (целенаправленные риски)

Операционные риски: причины возникновения

Операционный риск занимает особое место среди рисков компании и формулируется как риск прямых и косвенных потерь вследствие искаженного построения бизнес-процессов, неэффективности процедур внутреннего контроля, технологических отклонений, несанкционированных действий персонала и внешнего воздействия. Так как эти рискообразующие факторы частично находятся в сфере влияния менеджмента компании, то существует возможность ограниченного воздействия на источник возникновения операционного риска. По этой причине главным направлением в управлении операционными рисками компании является их минимизация, а не оптимизация, что характерно для иных видов риска.

Доминирующую роль в возникновении операционного риска играет внутренняя неопределенность процесса функционирования компании, которая связана с невозможностью точного прогнозирования поведения человека в процессе работы (человеческая неопределенность), со сложностью применяемой технологии, уровнем надежности оборудования, темпами технического перевооружения производства и т.п. (техническая неопределенность) и со стремлением людей образовывать социальные связи и группы, вести себя в соответствии с принятыми взаимными обязательствами, ролями, традициями (социальная неопределенность).

Потенциальная возможность повышения конкурентоспособности компании лежит в области управления операционными рисками путем минимизации рисков, связанных с используемыми технологиями, но в первую очередь с собственным персоналом.

Процесс управления трудовыми ресурсами компании является непрерывным и должен включать в себя: формулирование целей, задач и требований к персоналу, подбор и наем работников, оценку результатов деятельности, развитие и обучение, движение персонала, рационализацию системы трудовой мотивации, оплаты труда и стимулирования. Необходимо учитывать то обстоятельство, что соответствующие риски возникают на каждом этапе процесса управления, но одновременно существуют и условия для их минимизации. Например, на этапе выработки требований к персоналу могут возникнуть должностные риски как несоответствие конкретной должности видам деятельности, функции, целям, задачам, технологии. Причину должностного риска следует искать в нерациональном распределении функциональных обязанностей в штатном расписании компании или в искаженном описании должности. Для минимизации такого риска следует формировать обоснованную структуру должностей, полномочий и ответственности и использовать как инструмент не должностную инструкцию, описывающую основные функции сотрудника, а описание (модель) рабочего места - основной документ, позволяющий в том числе оценить, способен ли кандидат на замещение вакантной должности выполнять соответствующие функции.

Менеджмент компании рассматривает человека работающего одновременно как «экономического» (подчиненного необходимости выполнять порученную работу за определенное материальное вознаграждение), «психологического» (психологически готового работать), «технологического» (подчиненного рабочим операциям) и «этического» (подчиненного требованиям профессиональной этики). В то же время в организационном окружении человек работающий является одновременно и «действующим», и «общающимся». Человек «действующий» проявляет себя во взаимодействиях и противодействиях, а «общающийся» чувствует себя приобщенным или отчужденным в коммуникативном пространстве компании. Взаимодействие в организационном окружении и приобщенность человека к организации создают условия для развития сотрудничества, а отчужденность от организации вызывает конфронтацию. Приобщенность или отчужденность человека от организации во многом является результатом его социализации в организационное окружение, которая может носить характер: слияния с окружением, кооперации или конфликта. Слияние свидетельствует о лояльном поведении работника. Кооперация связана с необходимостью вхождения работника в организационное окружение для участия в совместной деятельности и достижения личных целей, но не является гарантией лояльного отношения к организации. Конфликт лишает человека возможности безусловного вхождения в организационное окружение.

Отсутствие или низкий уровень приобщенности работника к организации является одной из основных причин возникновения кадровых рисков. Многочисленные исследования корпоративных отношений свидетельствуют о том, что не более 30 % сотрудников абсолютно лояльны к своей компании, но около 50 % сотрудников готовы к противоправному поведению и способны нанести урон своей компании, если это не приведет для них к негативным последствиям, а 20 % стремятся ради удовлетворения своих потребностей нанести ущерб компании даже с риском для себя. Управленческая практика утверждает о том, что только 20 % попыток несанкционированного доступа к конфиденциальной информации компании осуществляется извне и взломы компьютерных сетей осуществляются наравне как независимыми хакерами, так и недовольными работниками компаний. Около 80 % материального ущерба компаний наносится их собственным персоналом.

Операционные риски возникают в результате действия или бездействия персонала компании. Среди причин их возникновения можно выделить три основные:

· недостаточный (или избыточный для отдельных представителей) уровень человеческого капитала персонала;

· человеческий фактор как отражение психологического портрета личности, неадекватного функциональным или должностным обязанностям;

· низкий уровень приобщенности человека к организационному окружению как результат отсутствия (или неприемлемости для всех) единой деловой культуры компании.

Формирование системы внутреннего контроля компании

Исходной предпосылкой для создания эффективного механизма минимизации всех видов операционного риска является формирование системы внутреннего контроля (кадрового аудита) компании, которая должна обеспечивать:

· единство системы кадрового аудита внутри организационной структуры компании;

· непрерывный мониторинг текущей деятельности персонала компании;

· оперативное выявление и оценку рискообразующих факторов;

· наличие достоверной, своевременной и полноценной информации для оценки текущей деятельности и принятия решений.

В силу того, что основой конкурентных преимуществ любой компании являются ее ключевые и уникальные компетенции, отражающие уровень знаний, навыков и умений персонала, система внутреннего кадрового аудита способствует:

реальной оценке рыночной стоимости компании;
оценке места в конкурентной среде и рыночных перспектив компании;
совершенствованию методов управления;
динамичному реагированию на изменения конкурентной среды;

· своевременному освобождению от «кадрового балласта» и росту производительности труда.

Построение кадрового профиля компании

Система кадрового аудита должна опираться на кадровый профиль компании, который исходя из понимания организации как социо-технической системы должен строиться раздельно для производственного и управленческого персонала компании (бизнес-единицы). На наш взгляд, в основу построения кадрового профиля компании следует положить теории специфического представления об объекте мотивации Д. МакГрегора (теории «Х» и «Y») и В. Оучи (теория «Z»). Следуя этим теориям, кадровый профиль любой компании независимо от сферы деятельности, принятой системы управления, сложности организационной структуры и т.п. можно представить тремя категориями персонала:

категория «Х» (резистентные работники), не способная и не желающая работать;

Подтверждением такого предположения служит модель ситуационного лидерства Харсея и Бланшарда , которая оперирует понятием «зрелости последователей» как степенью наличия у людей способности и желания выполнять поставленную лидером задачу. В модели выделены четыре стадии зрелости последователей:

М1 - группа не способна и не желает работать в силу своей некомпетентности или неуверенности в себе;

М2 - группа не способна, но желает работать, имея мотивацию к действиям, но не имея навыков и умений;

М3 - группа способна, но не желает работать, так как ее не привлекает предложенная работа;

М4 - группа способна и желает делать то, что ей предложено лидером.

Кадровый профиль компании можно рассматривать как совокупность четырех категорий персонала: кадры, персонал, персонал-ресурс, персонал-капитал, в которых несложно проследить соответствие стадиям зрелости последователей .

В силу того, что зрелость человека в группе является устойчивой, медленно изменяющейся под воздействием инвестиций в человеческий капитал характеристикой, можно утверждать о том, что:

категория «Х» соответствует группе М1 (кадры);
категория «Y» соответствует группам М2 и М3 (персонал и персонал-ресурс);
категория «Z» соответствует группе М4 (персонал-капитал).

Рациональный кадровый профиль персонала компании должен отражать достаточный для выполнения трудовых функций уровень квалификации персонала и высокую степень мотивации к производительному труду при минимизации числа работников, не способных и не желающих работать. Эти черты группы работников категории «Х» не являются устойчивой характеристикой, а присущи любому работнику в период производственной и социальной адаптации в организационное окружение. Квалификационно-образовательные риски в этом случае имеют наивысшую вероятность, но с незначительной степенью воздействия в силу того, что новый работник находится под наблюдением наставника и уровень должностного влияния работника крайне низок. Главными условиями успешной адаптации работника должны стать обеспечение слияния работника с группой, преодоление в его сознании стереотипа избегательной мотивации и закрепление образцов побудительной мотивации.

Основу трудового коллектива компании составляют работники категории «Y» - это лица, как правило, среднего возраста, активно формирующие свой человеческий капитал, знания и умения. Уровень вероятности и степень воздействия квалификационно-образовательных рисков в этой группе имеют средние значения.

Принято считать, что к работникам категории «Z», способным и желающим работать, следует относить высококвалифицированных рабочих и высший управленческий персонал, а число таких работников ограничено перечнем существующих должностей в штатном расписании компании. В силу высокой квалификации вероятность риска в этой группе сравнительно невелика, но степень воздействия крайне высока. По нашему мнению, работники этой категории неравномерно размещены во всех звеньях управления компании без учета закрепления в организационной структуре управления. Это лица с побудительной мотивацией, наставники и участники кадрового резерва на всех уровнях. Кроме того, содержание кадровой работы, направленной на предотвращение кадровых рисков, должно способствовать профессиональному и социальному развитию любого работника, прививать ему интерес к труду, способность и желание работать. Принцип «Знаешь - значит предупрежден» способствует положительному восприятию работником технологической дисциплины, что уменьшает вероятность возникновения рисковых ситуаций. По этой причине чем шире во всех подразделениях компании на всех уровнях управления представлены работники категории «Z», тем выше конкурентоспособность персонала компании в целом.

Метод комплексной оценки персонала «ассессмент-центр»

Для составления кадрового профиля персонала компании можно использовать разнообразные, широко апробированные практикой методы оценки персонала. Несмотря на то что менеджменту компаний доступны многочисленные научно-обоснованные методы как первичной, так и последующих оценок персонала, в российской практике из них применяют лишь ограниченную часть, в первую очередь, собеседование и тестирование. Как нам кажется, при составлении рискового кадрового профиля компании следует ориентироваться на метод комплексной оценки персонала, получивший название «ассесмент-центр». Психологический ассессмент при подборе и расстановке персонала - это относительно новая форма работы с управленческими кадрами. Особенностью этого метода является то, что он позволяет одновременно решать такие конкретные управленческие задачи, как выявление оптимальных кандидатур на руководящие должности, разработка рекомендаций по совершенствованию стиля руководства, снижение риска потерь ценных работников и мотивационных рисков. По данным зарубежных психологов критериальная валидность ассессмент-центра достигает 0,75.

В структуру ассессмент-центра входят три группы методов:

· методы фоновой диагностики, т.е. диагностики общих поведенческих черт (личностные и интеллектуальные тесты, тесты интересов и достижений и т.п.);

· методы, ориентированные на «прошлое» поведение (интервью для изучения установок, анализ библиографических данных, использование результатов наблюдений за оцениваемым со стороны коллег из непосредственного окружения, т.е. анализ референций - суждений коллег);

· методы, ориентированные на актуальное поведение (наблюдение за поведением оцениваемых в специально создаваемых ситуациях - деловые игры, анализ трудового поведения в реальной деятельности).

Выбор конкретных диагностических показателей, методик диагностирования, критериев оценки проводится на основании профессиограммы (перечня требований), соответствующей конкретной должностной позиции оцениваемого в организационной структуре управления компанией. Профессиограммы образуют системный базис ассессмент-центра и являются основой для проектирования процедур оценки. Технология ассессмент-центра включает в себя следующие основные методические этапы:

· анализ требований, выдвигаемых должностью (профессией) и составление профессиограмм;

· выбор метода вынесения оценочных суждений;

· планирование и проведение ассессмент-центра;

· агрегирование и интерпретация полученных данных.

Результаты построения рискового кадрового профиля персонала компании позволяют разработать комплекс кадровых стратегий по предупреждению (минимизации) рисков. Обоснованность принимаемых решений по кадровым стратегиям обусловливается использованием соответствующих методов управления рисками и персонально ориентированной системой мотивирования персонала. К числу известных методов управления рисками, каждому из которых может соответствовать определенная кадровая стратегия, относят: уклонение (избегание), передачу, разделение, самострахование, объединение, локализацию, диверсификацию, ограничение, компенсацию, предупреждение. По нашему мнению, в современных российских условиях особое внимание менеджмент компаний должен уделять разработке и реализации стратегий по предупреждению (минимизации) демографических, квалификационно-образовательных и мотивационных кадровых рисков.

Экономическая безопасность компании формирует основу ее развития. По оценкам экспертов, на долю рисков, связанных с персоналом, приходится от 65 до 80% всех возможных неблагоприятных событий, угрожающих бизнесу. Кадровые риски постепенно, но верно набирают значимость в сознании методологов и практиков управления. Причины этого кроются в историческом системном кризисе, переживаемом цивилизацией на очередном цикле ее развития. Следствием этого является не только обострение противоречий производственных отношений, но и нарастание опасных мотивационных дисбалансов.

Понятие и классификация рисков персонала

Бизнес как некая совокупность целенаправленных решений и действий вполне может быть представлен в качестве одной очень большой задачи, результатами которой являются прибыль и выполненная миссия. И источником, и ответственными ресурсами по деловым задачам являются люди, следовательно, основные проблемы их решения базируются на элементе управления, связанного с персоналом. Поэтому считать, что большинство причин возникновения внутренних рисков компании зависит от кадров, вполне допустимо.

Кадровые риски – вероятность наступления неблагоприятных событий реализации угроз, исходящих от людей, в результате принятия решений. Угрозы подобного типа носят комплексный характер и также именуются антропогенными. Неблагоприятные события выражаются в утрате важной конфиденциальной информации, в проявлении коммерческих рисков, в потерях прибыли, имиджа и репутации компании.

В XXI веке информация стала важнейшим фактором конкуренции, именно поэтому причины возникновения опасности утраты, хищения и заведомого искажения информации напрямую связаны с рисками персонала. Эти риски могут явиться источником следующих информационных угроз.

Умышленное нанесение вреда программному обеспечению и базам данных.
Несанкционированное проникновение в массивы данных, представляющих коммерческую тайну.
Нарушение конфиденциальности информации и ее хищение.
Неумышленное нанесение вреда информационной системе компании.

Другими современными видами рисков, связанных с персоналом, являются вероятность хищения материальных ценностей компании и риск потери средств компании в результате неоправдавшихся инвестиций в обучение персонала, который затем уволился. Хищение имущества компании, являясь буквально «бичом» современной российской бизнес-среды, имеет следующие источники возникновения:

деформированные социальные установки сотрудников;
низкий уровень организации контроля и учета на предприятии;
двойные стандарты налогово-правовой модели деятельности, которые вынуждено реализовывать руководство, чтобы сохранить бизнес в условиях кризиса.

Классификация рассматриваемых рисков, в первую очередь, обусловлена функциями управления персоналом, реализуемыми в соответствующем подразделении менеджмента компании. Кроме данного признака выделяются также такие критерии деления рисков, как виды потерь, возможность диверсификации, период действия, предсказуемость и допустимость. Ниже представлена максимально возможная по объему классификация рисков персонала компании.

Классификация видов кадровых рисков

Методы управления кадровыми рисками

С одной стороны, в управлении рисками персонала прослеживается типовая методика работы с вероятностью возникновения неблагоприятных событий в бизнесе. Управление рисками данной категории включает процедуры выявления, оценки и контроля факторов риска с позиции внешних и внутренних источников возникновения. С другой стороны, регулирование потенциальных кадровых угроз максимально близко подходит к стратегии управления персоналом и стратегической концепции безопасности деятельности. Это означает двойственную принадлежность процесса управления риска персонала к функциональной системе HR и к системе безопасности компании.

Схема взаимосвязей систем управления кадровыми рисками и безопасности

Управление рисками как подсистема HR-менеджмента и компонент безопасности содержательно выполняется в многоаспектном режиме и обеспечивает следующее.

Соблюдение концепции приемлемого риска, предполагающей не абсолютную ликвидацию рисков, а минимизацию угроз до значений ниже критических.
Реализацию целенаправленной последовательности действий: идентификации, оценки, разработки и реализации программы минимизации рисков, применения компенсационных мероприятий для нивелирования возникшего ущерба от воплощенных угроз.
Регулирующее взаимодействие субъектов и объектов управления рисками. Субъектами выступают законодательная и исполнительная власти государства, общий менеджмент компании, служба HR. Управление нацелено на специфический объект – факторы и источники кадровых рисков компании.
Реализацию специальных принципов, функций, методов оценки и управления, позволяющих добиваться наилучшего эффекта в условиях неопределенности и непредсказуемости человеческого поведения.

Для оценки используются качественные и количественные показатели риска. Эта достаточно традиционная методическая практика рискологии активно применяется в управлении персоналом. Выделяются следующие методы оценки риска персонала:

расчетно-аналитические методы, опирающиеся на итоги и аналитику кадрового аудита;
вероятностные методы оценки, применяемые в условиях частичной неопределенности;
статистические методы, использующие статистико-математический инструментарий;
методы экспертной оценки, наиболее подходящие для ситуации полной неопределенности риска.

Завершая обзор кадровых рисков, предположу, что настоящая сфера в ближайшие годы получит импульс к развитию методологии и к функциональному закреплению в практике менеджмента. Понимание этого приходит ко многим руководителям. Жесткие и достаточно прямолинейные попытки решить вопрос «с наскока» не дают желаемого результата. Макиавеллевская доктрина «Разделяй и властвуй» все чаще дает сбои. Выход есть только один – кропотливо выстраивать систему управления рисками персонала, выделять соответствующие бюджеты и непрерывно искать оптимальный уровень регламентации и ценностной мотивации. Мне представляется, что в данном вопросе без государственной политики в обеспечении успеха корпоративного уровня не обойтись.

Эффективность работы компании зависит от способности ее руководства осуществлять постоянный контроль и учет различных внутренних и внешних рискообразующих факторов, влияющих на положение фирмы в конкурентной рыночной среде.

Риски, связанные с деятельностью персонала, являются основными в процессе функционирования организации и стремлении к развитию и повышению ее эффективности.

Риски в управлении персоналом можно определить как вероятность потерь, возникающих при вложении средств в новые направления кадровой работы. Управление кадровыми рисками – это процесс, который начинается на этапе разработки стратегии управления персоналом и охватывает всю систему управления персоналом компании на всех ее уровнях.

Источником возникновения рисков служат как внешняя, так и внутренняя среда компании. Основные причины риска, с одной стороны – объективная неполнота или недостаточность информации, с другой – субъективность восприятия информации и возможность принятия неверного решения руководителем или работником.

Отсутствие или низкий уровень приобщенности работника к организации является одной из основных причин возникновения кадровых рисков.

Анализ управления персоналом показывает, что работа по управлению кадровыми рисками отсутствует на отечественных предприятиях. Управление кадровыми рисками – это процесс, который охватывает всю систему управления персоналом организации на всех ее уровнях.

В настоящее время большая часть действующих организаций не относятся к государственному сектору и деятельность их чаще всего не регламентируется четкими инструкциями и положениями в части управления персоналом, что влечет за собой рисковые ситуации. Есть основания полагать, что риски будут расти по мере глобализации экономики, так как продукты, услуги усложняются, а клиенты, инвесторы становятся все более требовательными.

Процесс управления персоналом компании является непрерывным и должен включать в себя следующие элементы: формирование целей, задач и требований к персоналу, подбор и отбор работников, обучение и развитие, движение персонала, рационализацию трудовой мотивации, оплаты труда и стимулирования, оценку результатов деятельности. Необходимо учитывать, что соответствующие риски возникают на каждом этапе процесса управления персоналом, по одновременно существуют условия для их минимизации.

Рассмотрим основные группы рисков, возникающие в системе управления персоналом (рис. 4.2).

Рис. 4.2.

Данная классификация позволяет увидеть наиболее важные зоны риска в управлении персоналом.

Основная группа рисков – это риски ошибочного выбора направлений кадровой политики . Одна из причин – это необоснованное определение приоритетов стратегии управления персоналом, способных внести вклад в достижение целей компании. Это может произойти в силу ошибочной оценки роли краткосрочных и долгосрочных интересов собственников компании. Специалисты также могут ошибаться в оценке финансового состояния организации и перспектив бизнеса компании, что спровоцирует их включить в кадровую политику те направления деятельности, которые заведомо невыполнимы.

Вторая группа – это риски, связанные с некачественным уровнем кадрового обеспечения деятельности компании, и они занимают значительное место в общем перечне рисков управления компанией. Успех деятельности компании зависит от того, насколько персонал, участвующий в работе, осознает свою ответственность и заинтересованность в результатах труда. Ошибки персонала могут быть допущены: при разработке технической документации, в процессе технического воплощения в производство, вследствие недостаточной квалификации и тренировки персонала, в результате перегрузки, усталости, болезни, а также халатности и злого умысла. В связи с этим особо следует выделить риски, связанные с выявлением соответствия квалификационных требований к должности и качественных показателей новых работников, претендующих на эту должность. Причину должностного риска также следует искать в нерациональном распределении функциональных обязанностей в штатном расписании компании или в искаженном описании должности. Для минимизации такого риска следует формировать обоснованную структуру должностей, полномочий и ответственности и использовать как инструмент не должностную инструкцию, в которую не вносятся дополнения и изменения, а документ, в котором будет проведен анализ способностей кандидата на замещение вакантной должности.

Следует отметить о значимости для новых работников периода адаптации. Важно разрабатывать и внедрять систему адаптации новых сотрудников для того, чтобы минимизировать обоюдные риски и вводить специалистов в компанию. Следует создавать такие условия труда работников, которые бы проявили у них чувство удовлетворенности работой, не вызывая тревожности и неуверенности.

Риски, связанные с неэффективной системой мотивации и стимулирования персонала , – третья группа рисков. Любой современный руководитель осознает, что успех компании напрямую зависит от разработки, внедрения и применения эффективной системы мотивации и стимулирования персонала. Причиной ухода подготовленных квалифицированных работников может быть недостаточно хорошо разработанная система мотивации персонала в текущей работе. Система мотивации и стимулирования персонала включает в себя материальное стимулирование, разнообразные инструменты нематериального стимулирования. При разработке системы мотивации и стимулирования персонала следует учитывать факторы, повышающие (возможность продвижения по службе; оплата труда по результатам; работа, позволяющая развивать знания и способности и др.) и понижающие (отсутствие перспектив карьерного роста; несправедливая оценка труда; обезличивание результатов труда и др.) мотивацию персонала, только в этом случае можно добиться высокой трудовой активности работников компании.

Четвертая группа рисков – это риски, связанные с недостаточной защитой информации как в процессе работы, так и при увольнении работника. Эффективным инструментом как контроля сотрудников, так и защиты информации является разграничение доступа к данным, даже если они не являются конфиденциальными. Установка такой системы позволяет отслеживать, кто и как именно работал со служебной информацией, не давать ей "расползаться" по компании.

Необходимо выстроить меры по охране конфиденциальности информации:

– определить перечень информации, составляющей коммерческую тайну;
– установить порядок обращения с этими документами (сведениями) как в электронном виде, так и на бумажном носителе;
– учет лиц, получивших доступ к документам, составляющим коммерческую тайну;
– регулирование отношений по использованию информации, составляющей коммерческую тайну, – включать требования о неразглашении в трудовые договоры или заключать соглашения о конфиденциальности.

Получив подтверждение, что работник собирается уволиться, его руководитель должен усилить контроль за его работой с коммерческой информацией. Главное здесь не допустить уничтожения документов, информации. Каковы бы ни были причины увольнения, человек должен покидать компанию без чувства обиды. При некорректной процедуре увольнения возможен как моральный ущерб фирме в виде антирекламы, так и финансовый ущерб в случае обращения уволенного сотрудника в суд. Как показывает юридическая практика, лучше не доводить трудовые споры до суда, так как финансовые издержки чаще всего падают на работодателя.

Также при увольнении рядового сотрудника велик риск утечки персональных данных, обрабатываемых в компании. "Вынести" можно не только списки контрагентов, рабочие материалы, но и просто идеи будущих проектов, которые представляют собой весьма реальную ценность для конкурентов, к которым может пойти работник.

По поведению работника можно понять, что он собирается увольняться, а именно:

– отпрашивается чаще под предлогом решения каких-либо личных проблем;
– проявляет меньшую заинтересованность в работе, чего ранее не замечалось;
– негативно и открыто высказывается о своих недовольствах компанией;
– при разговоре по телефону выходит из кабинета для продолжения разговора.

Для минимизации рисков инсайдерства, злоупотреблений на рабочем месте необходимо наладить в соответствии с требованиями законодательства организационно-кадровую безопасность:

– проверка кандидатов при приеме на работу;
– подготовка руководителей и персонала по вопросам кадровой безопасности;
– проведение внутренних служебных расследований;
– поддержание лояльности сотрудников по отношению к работодателю.

Управленческая практика показывает, что только 20% несанкционированного доступа к коммерческой информации компании осуществляется извне, а около 80% ущерба наносится собственным персоналом.

Для минимизации рисков в управлении персоналом необходимо сформировать систему кадрового аудита, которая должна обеспечивать:

– единство системы кадрового аудита внутрикорпоративной структуры компании;
– постоянный мониторинг текущей деятельности персонала компании;
– оперативное выявление и оценку рискообразующих факторов;
– наличие достоверной и своевременной информации для оценки текущей деятельности и принятия решений;
– своевременное освобождение от "кадрового балласта" и рост производительности труда.

Необходимо выстраивать систему внутреннего контроля, так как это основа, на которой строится вся работа по обеспечению безопасности организации. В то же время необходимо понимать, что все инструкции исполняет персонал и получается, что самым незащищенным звеном является человек. Поэтому необходимо проводить работу по выстраиванию лояльности персонала. Сплоченный коллектив сегодня – это важное конкурентное преимущество компании. Если система внутреннего контроля будет пониматься и поддерживаться сотрудниками, то компании легче перенести внутренние и внешние угрозы. Персонал непременно оценит позитивное и справедливое к себе отношение. Если в коллективе "хороший климат", тогда требования и нормы принимаются и выполняются с меньшими сопротивлениями.

Обладая самыми совершенными системами управления рисками, невозможно предотвратить зарождение и развитие всех рисков в компании.

Кадровые риски при формировании персонала представляют собой меру опасности создания предпосылок для формирования кадрового состава, количественные и качественные характеристики которого не соответствуют целям организации и ее потенциалу. Кадровые риски при развитии персонала представляют собой меру опасности снижения трудового потенциала организации, связанную с ограниченными возможностями или с недооценкой важности, или непродуманными решениями руководства по управлению развитием персонала.

Риски можно подразделить на две большие группы: чистые и спекулятивные. - Чистые риски означают возможность получения отрицательного или нулевого результата. К ним относятся риски: природно-естественные, экологические, политические, транспортные и часть коммерческих рисков (имущественные, производственные, торговые).

Спекулятивные риски выражаются в возможности получения как положительного, так и отрицательного результата. Данная группа включает финансовые риски, являющиеся частью коммерческих рисков. В зависимости от основной причины возникновения (базисный или природный риск) риски делятся на: природно-естественные, экологические, политические, транспортные, коммерческие. К природно-естественным относятся риски, связанные с проявлением стихийных сил природы (землетрясения, наводнения, бури, пожары, эпидемии).

Экологические риски - риски, связанные с загрязнением окружающей среды. Политические риски определяются политической ситуацией в стране и деятельностью государства. Они возникают при нарушении условий производственно-торгового процесса по причинам, непосредственно не зависящим от хозяйствующего субъекта. К политическим рискам относятся: невозможность осуществления хозяйственной деятельности вследствие военных действий, революций, обострения внутриполитической ситуации в стране, национализации, конфискации товаров и предприятий. Коммерческие риски представляют собой опасность потерь в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Торговые риски возникают вследствие задержки платежей, отказа от платежа в период транспортировки товара, не поставки товара. Инфляционный риск - риск того, что при росте инфляции получаемые денежные доходы обесцениваются с точки зрения реальной покупательной способности быстрее, чем растут. Дефляционный риск -риск того, что при росте дефляции происходит падение уровня цен, ухудшение экономических условий предпринимательства и снижение доходов. Валютные риски представляют собой опасность валютных потерь, связанных с изменением курса одной иностранной валюты по отношению к другой. Инвестиционные риски включают: риск упущенной выгоды, риск снижения доходности и риск прямых финансовых потерь. Внутренние факторы, определяющие условия возникновения рисков. Внешние факторы, определяющие степень риска. Политические факторы риска: нестабильность политических условий (изменение ориентаций правящего большинства открывает или закрывает возможности лоббирования корпоративных интересов); Экономические факторы риска: рыночная нестабильность; Социально-демографические факторы риска:изменение количества и качества трудоспособного населения. Кадровые факторы риска: изменчивость кадрового состава, недисциплинированность.